Мненияархив

18 февраля 2020 г.

Что нужно предусмотреть в проекте Закона «О саморегулируемых организациях»

Вадим Мацкевич, председатель Республиканского союза участников таможенных отношений

14 февраля 2020 г.

Саморегулирование нужно оценщикам, чтобы выигрывать конкуренцию на едином рынке услуг ЕАЭС

Светлана Юреня, председатель Ассоциации оценочных организаций

Публикацииархив

01 декабря 2017 г.

Саморегулирование профессиональной и предпринимательской деятельности: практическое пособие

В книге представлены материалы, отражающие сущность саморегулирования, историю его возникновения и развития; анализируются достоинства саморегулирования как альтернативы государственному вмешательству в экономику, излагаются условия, необходимые для создания и развития саморегулируемых организаций.

Новости по тегам

Распечатать 24.01.2020

На пути к 100 миллиардам ВВП

Темп роста белорусской экономики пока не позволяет достичь обозначенную цель по ее увеличению до 100 млрд долларов к 2025 году. Согласно первой оценке Белстата, в 2019 году ВВП прирос лишь на 1,2%. Очевидно, что страна остро нуждается в формировании новых точек экономического роста. Учредитель и директор инновационной компании «Адани», член Совета по развитию предпринимательства Владимир ЛИНЕВ убежден, что ускориться можно только за счет развития высокотехнологичных секторов.

– Владимир Николаевич, белорусское правительство поставило ам­бициозную задачу практически удвоить ВВП страны. Где могут быть созданы должные точки роста в экономике?

– На мой взгляд, достичь цели только за счет наращивания производства в рамках действующих мощностей невозможно. Сказать, чтобы все быстрее побежали, больше начали производить и продавать – так в современном мире не получится. Рынки перенасыщены товарами и услугами.

Чтобы удержать или расширить свою долю рынка, большинство производителей пытаются улучшать продукцию, заниматься так называемыми поддерживающими инновациями. И проблема здесь в том, что как ты ни совершенствуй свой продукт, обязательно наступит момент, когда эти улучшения окажутся попросту ненужными покупателю. Соответственно в долгосрочной перспективе ставка на поддерживающие инновации – тупиковый путь. Выбравшая его компания неизбежно столкнется со спадом производства, а в худшем случае – с банкротством.

Аналогично и в рамках страны: не стоит ждать взрывного роста, опираясь только на действующие производства, даже если они будут активно модернизироваться, улуч­шая свою продукцию. Точки ускоренного роста могут сформировать лишь так называемые подрывные инновации, в результате которых появляется неожиданно новый для покупателей продукт. В экономической теории такой подход называется ориентацией на непотребителя.

По стандартам Forbes, к быстрорастущим копаниям принято относить те, которые показывают ежегодный рост не менее 25% в течение 3–4 лет. Эти бизнесы появляются преимущественно в высокотехнологичных секторах, и именно на них сегодня в мире стараются делать ставку.

Такой же политики должна придерживаться и Беларусь, если хочет ускорить рост национальной экономики. Надо повышать эффективность стратегических бизнес-единиц. Если они не могут расти с должным темпом, то их стоит трансформировать, для чего в стране должна реализовываться соответствующая стратегия.

– А компании «Адани», работающей в высокотехнологичном секторе, каких темпов роста удалось достичь? На каких принципах формируете свою линейку продукции?

– Последние 4 года мы прирастали с темпом 25–30% ежегодно и по западным стандартам нас можно отнести к быстрорастущему бизнесу. Обеспечивать рост позволяют все те же инновации, на которые мы тратим до 10% от оборота.

К слову, ведущие университеты мира регулярно проводят исследования с целью выявить критерии успешного бизнеса. В частности, замечено, что устойчиво растущие компании активно реинвестируют не менее 5–6%, а часто до 20% от собственной выручки. Те же, у кого этот показатель ниже, испытывают трудности, скатываются в стагнацию или вовсе прекращают существование

До 80% наших разработок имеют коммерческий успех или, по крайней мере, окупаются. С одной стороны, мы практикуем поддерживающие инновации. Ранее выведенные на рынок и затем улучшенные продукты дают должный оборот, позволяя развиваться компании. С другой – инвестируем в разработку подрывных продуктов, создающих новые рынки. Именно они и являются основным источником роста.

Здесь я бы выделил еще одно ключевое понятие – компетенции, которые позволяют применять уникальные технологии в управлении, производстве, продажах. «Адани» – инновационное предприятие полного цикла. Мы можем быстро разработать новый продукт (есть соб­ственный исследовательский центр), организовать крупносерийное производство, вывести новое изделие на международный рынок – все это отдельные компетенции, позволяющие быть инновационными.

– Как удалось повысить выживаемость прорывных инноваций? Все-таки, как показывает мировая практика, не более 10% новых разработок приводят к успеху. Вы ж назвали цифру в 80%.

– Во-первых, мы подбираем талантливых сотрудников, мотивируем их к инновационной деятельности и объединяем в команды.

Во-вторых, у нас сформировалась достаточно уникальная система управления, которая соответствует термину «управляемый хаос». Ставку сделали на автономную работу команд над проектами. Все члены коллектива на равных разделяют не только ценность, но и ответственность.

Вертикальная система управления уступила место горизонтальной, без четкой иерархии, с достаточной свободой и одновременно ответственностью сотрудников, а на смену классическому разделению на отделы пришло проектное планирование.

Управление производством и сбытом перешло к командам, формируемым под определенный проект из представителей разных отделов. Команды выносят свои инициативы на научно-технический совет предприятия, который определяет приоритетность исполнения задач, а также распределяет ресурсы.

Таким образом я стал «дробить» компанию, пытаясь найти наиболее эффективные звенья. Управленческий верх не должен быть главным в цепочке. Его следует подчинить задачам и целям, которые решает нижнее звено. Проводя параллель с армией, можно сказать, что взвод должен стать подразделением быстрого реагирования, которое может идентифицировать задачу и выполнить ее.

Кроме того, пришел к выводу, что для поиска новых точек роста в компании следует создавать специальные отделы, своего рода внутрикорпоративные акселераторы. Менеджеры этих отделов должны заниматься поиском перспективных продуктов, анализировать и управлять рисками, участвовать в распределении инвестиционных потоков. Мы создали такой отдел и с его помощью нашли оптимальные для себя ниши на рынке.

– Одним из вызовов для современного бизнеса стало сжатие жизненного цикла продуктов. Как к этому приспособиться?

– Действительно, жизненный цикл большинства продуктов сократился с 5–7 лет, как это было еще 20 лет назад, до 1–2. Следом сущест­венно сократился и период вывода нового продукта на рынок. В идеале с момента принятия решения до реализации проекта должно пройти менее года. Соответственно прежние методы в духе «дай обоснование, составь график, мы его включим в план, поищем финансирование» не обеспечивают желаемой эффективности. Более того, в реализации некоторых проектов четкого планирования вообще может не быть, на смену приходят гибкие стили управления типа Scrum и Agile.

– Владимир Николаевич, какие источники финансирования наиболее релевантны для инновационных проектов?

– Высоко рискованные инвестиции в новые продукты практически невозможно осуществлять в формате заемного финансирования. При риске более 50% привлекать целевой кредит не имеет смысла, скорее всего, он окажется проблемным.

Одно дело – обновить основные фонды, построить, например, новое здание, которое так или иначе окупится в течение 5–10 лет. И совсем другое – пробовать превращать в деньги какой-то инновационный продукт или услугу.

Это еще одна причина, почему возрастает роль реинвестирования за счет оборота или прибыли. Если проект прогорит, компания не испортит себе кредитную историю, а просто заработает меньше.

Если экстраполировать вышесказанное на всю страну, то можно сделать вывод, что в современных условиях классическое кредитование не способствует появлению быстрорастущих компаний и формированию новых точек роста в национальной экономике.

Стимулируя кредитование, можно получить обратный эффект. Пытаться развивать инновации за счет заемного финансирования – это все равно что взять кредит, купить квартиру и поехать на отдых. Когда вернешься, банкротом уже будешь. Стратегия привлечения денег в нынешней ситуации, на мой взгляд, неэффективна.

Следом возникает еще один вопрос: кто в Беларуси может позволить себе отказаться от консервативного кредитного подхода в пользу более рискового инвестирования за счет средств компании?

У менеджеров государственных предприятий права на риск практически нет (за финансовые провалы можно и свободы лишиться), поэтому они работают по сути только на улучшение продукта и растут в лучшем случае на 1–2 % в год. Право на риск есть у частных компаний. Именно они могут приспособиться к новым реалиям рынка и стать драйвером экономического развития.

– Какие госорганы, на ваш взгляд, должны быть проводниками инновационной политики в стране?

– Современную Беларусь я бы сравнил с крупной вертикально интегрированной корпорацией. Кстати, в мире десятки корпораций имеют обороты, кратно большие размера нашего ВВП.

У белорусской «корпорации» есть свои «отделы» – отраслевые министерства и ведомства. Именно они, Минпром, Минсельхозпрод и др., на мой взгляд, должны стать проводниками инновационной политики.

Этим министерствам следовало бы совместно разработать стратегию инновационного развития, соответствующую стратегии быстрорастущей корпорации, в т.ч. определиться с наиболее очевидными компетенциями, накопленными в стране и способными заложить основу для будущих точек роста. Здесь во многом можно позаимствовать опыт Сингапура.

Если заложить в эту стратегию правильную модель, сделать ее гибкой (так, чтобы она корректировалась хотя бы каждые 2–3 года), то промышленность и другие отрасли экономки методом проб и ошибок сами сгенерируют точки роста.

Алесь ГЕРАСИМЕНКО для "Экономической газеты"

мероприятияархив