Новости совета

Николай Мартынов дал интервью журналу "Бизнес-ревю"

Рамон Гомес де ла Серна заметил, что женские ноги счастливы только в обувном магазине. Поэтому, когда я готовилась к этому интервью, зашла в один из фирменных магазинов «Марко». И лихо перемерила восемь пар обуви. Меня обслуживал молодой парень, который оставался доброжелательным все восемь моих попыток. Я ничего не купила — мне нужна была окончательная реакция в диалоге. Он не смутился результатом и искренне пригласил меня заходить еще. Из таких маленьких элементов и складывается большой пазл, именуемый репутацией бренда. Чтобы так долго руководить обувным бизнесом, нужно постоянно им вдохновляться. Каковы эти взбадривающие стимулы на разных этапах бизнеса, интересно ли быть государственным человеком, как меняются обувные приоритеты белорусов, каковы итоги организации первого государственно-частного кожевенно-обувного холдинга… Обо всем этом мы беседовали с Николаем МАРТЫНОВЫМ, генеральным директором холдинга «Марко».

Геном жизненного выбора

— Николай Васильевич, в своих публичных выступлениях вы рассуждаете о производстве не только как бизнесмен, но и как философ. Выбор именно обувного бизнеса был для вас не случайным?

— Чем больше я живу, тем меньше верю в случайности. Мой собственный опыт убеждает в том, что ничто в мире не бывает случайным, точнее, случайности занимают не больше 10%. Мое детство прошло в деревне, и мой отец валял валенки. В то время это была самая популярная и удобная обувь. Отец был настоящим профессионалом своего дела, качество его валенок в округе было самым лучшим. Подрастая, я становился помощником отца, изучал на практике классическую технологию валяния валенок в домашних условиях. Отец передавал мне свои навыки и секреты, я стал продолжателем семейных традиций.

Мы можем не придавать значения таким вещам, но я считаю, что многие жизненные матрицы заложены в нас на генном уровне. Поэтому мой выбор был не в пользу производства как такового — я хотел заниматься именно производством обуви.

— В свое время вы окончили Институт политологии и социального управления. Как полученные знания помогли вам в будущем строить бизнес?

— Бизнесмену приходится проводить много встреч, и они должны быть результативными. Этот вуз дал мне знания и навыки, помогающие выстраивать общение так, чтобы не заниматься пустой болтовней, а решать нужные мне конкретные задачи. Другой важный момент — способность выбирать в своем окружении умеющих работать в моей команде людей, этому я тоже учился в институте.

— Если сравнить темпы роста «Марко» с другими аналогичными производствами, вы опережаете своих коллег по цеху. Что мотивировало вас так быстро двигаться?

— На разных этапах мои стимулы отличались друг от друга. В 90-е, когда мы начинали, мои доходы не позволяли кормить семью (а к тому времени у меня было двое детей), не говоря уже об отдыхе раз в году. Тогда мной руководила острая необходимость зарабатывать деньги. Некоторые люди могут иметь основную работу и искать какие-то дополнительные заработки на стороне. Я не из их числа. Половинчатые решения по жизни у меня не получались. Мне нужно было сделать выбор и целенаправленно прикладывать усилия в одном направлении. В то время обувь распределялась по талонам, импортной практически не было, за ней выстраивались огромные очереди. В условиях дефицита одежду можно отремонтировать или сшить в домашних либо кустарных условиях. Поэтому таким популярным в свое время был швейный бизнес: арендовали гаражи, устанавливали швейные машины и начинали производить одежду. А произвести обувь без специальных навыков и оборудования нельзя. Ее изготовление — сложный технологический процесс, требующий больших ресурсов. Этот пробел на рынке надо было заполнить: обувь нужна была и потребителям, и тем, кто ею торговал. И в моем однозначном выборе в одной точке сошлись и семейные традиции, и ситуация на рынке, и необходимость обеспечивать семью.

— В любых стартапах приходится решать много важных задач одновременно: найти площадку, партнера, финансирование, грамотных специалистов… Начинать было трудно или тогда вам казалось, что любая ноша по плечу?

— Когда всех тонкостей бизнеса не знаешь, гораздо легче. Пока не наступил на грабли, думаешь, что и граблей то нет. Если бы тогда знал обо всех проблемах, с которыми придется столкнуться, то, может, и не решился бы начать. С возрастом безоглядность, сплошной энтузиазм, безрассудные решения — все это проходит, становишься осторожнее. Опираешься уже не только на опыт и интуицию — больше взвешиваешь решения на основании расчета, анализа факторов, которые повлияют на результат.

— Учесть все факторы все равно невозможно?

— Конечно. Приведу свежий пример. В Казахстане обвалилась валюта, Украина закрылась как рынок. Предусмотреть развитие такого сценария восемь месяцев назад было практически нереально. Думаю, что стратеги-политики, наверное, это знали, но не стремились публично предостерегать об этом бизнес-сообщество. Между тем это именно те факторы, которые принципиально влияют на бизнес, требуют изменения рыночных стратегий. Мы их не предусмотрели. Сейчас по горячим следам вынуждены справляться с этой ситуацией. Поэтому начинать было проще.

— Сегодня, когда у вас такое большое производство, вам приходится отвечать не только за свою семью, но и за семьи сотрудников. Даже если вам захочется, закрыть в одночасье такое масштабное производство не получится. Стимулы уже другие?

— Сейчас другая ситуация, я — заложник своего успеха. Прибыльное дело организовал, дети выросли, дом построил, на пенсию сбережений достаточно. Можно начать отдыхать. Но не получится, потому что я несу ответственность за тех людей, которые у нас работают. И ноша социальной ответственности не такая легкая, как кажется со стороны. Становясь государственным человеком, ты перестаешь распоряжаться собой исходя из своих личных желаний, нужно думать об интересах других людей.

— Мужчина на определенных этапах своей жизни перерастает разные уровни ответственности. Наступает ли такой этап, когда вы понимаете, что отвечаете не только за свою семью, свое производство и своих сотрудников, но и за свою страну?

— Все зависит от состояния души, от того, как ты понимаешь этапы своего становления. Новая планка, которой достигаешь, — это новый уровень ответственности. Когда перерастаешь белорусский рынок и осваиваешь рынки других стран — выходишь на уровень межгосударственных отношений. Два миллиона пар обуви мы продаем сейчас России и Казахстану. Наш бренд более 20 лет известен там как белорусская обувь хорошего качества по оптимальной цене. Мы становимся уже государственными людьми. От того, как относятся к нашему бренду, зависит и авторитет республики. Становишься социально ответственным в рамках не только семьи, предприятия, города, но и государства.

Мы закупаем продукцию по всему миру, даже на Американских и Австралийском континентах, и обязаны поддерживать высокую репутацию нашего бренда, а также выполнять свои партнерские обязательства. Потому что когда ты себя ведешь достойно, то о Беларуси складывается совсем другое мнение по сравнению с тем, которое формируют многие западные СМИ.

Производство и банки: гармония отсутствует

— Непосвященному человеку производство обуви представляется очень сложным. В свете современных требований должны быть выстроены бизнес-процессы, необходимо использовать новые технологии. А вам просто ориентироваться в таком масштабном производстве?

— Все может быть еще сложнее, чем вы представляете, но на самом деле и гораздо проще. Производство — это определенная система, каждый элемент занимает в ней свое место. Есть последовательные этапы в производстве, регламенты, которые нужно строго выполнять, и их необходимо организовывать. Технология изготовления обуви не терпит другого подхода. Организовав производство однажды, увеличить его объем уже проще. У нас конвейерный выпуск. Есть оптимальная мощность для одного агрегата — 300 тысяч пар обуви. Если ты решился на второй агрегат — значит, будешь производить 600 тысяч пар и управлять уже более масштабным производством, и так далее. Чем выше объемы, тем больше опыта, поэтому наращивать производство не так сложно. Проблема здесь в другом — в нашей финансово-кредитной системе. Она работает по законам, оторванным от потребностей производителя, от задач социальной ориентированности.

— Банки ориентированы не на обслуживание потребностей производителя, а, скорее, на увеличение средств внутри системы?

— Вы же понимаете, что высокие кредитные ставки увеличивают издержки производства и конечную цену. В то же время наше государство социально ориентированное. Например, наши коллеги в Италии имеют возможность кредитоваться под производство по ставкам 1,5 — максимум 2%. Такие же ставки предлагали банки в советские времена. И сегодня, и через 10–20 лет в И талии для производителей этот уровень сохраняют: 2%. Особенно поощряют тех, кто расширяет производство, ведь в этом случае, естественно, обращаются к механизму кредитования. Помню, на одном из этапов роста мы вынуждены были брать кредит под 480%. Это невероятные ставки, за месяц можно было разориться. Это ненормально. Когда мы строили центр «Марко-Сити», договорились о ставке 12%, но это продолжалось, к сожалению, недолго. Следующий кредит был уже под 50%. Как можно под 50% планировать долгосрочную программу? Когда все нестабильно, возникают дополнительные риски, и не каждый бизнес, не каждый потребитель в конечном счете способен их выдержать. В этом смысле на Западе банковская система в большей степени отвечает задачам социальной ориентации: кредитные ставки под производственные контракты там ниже, чем под торговые сделки.

— В своих выступлениях белорусский президент говорит о том, что главная фигура экономики — это производитель. Вы считаете, что национальную хозяйственную систему нужно выстраивать, опираясь на интересы производителя?

— Да. Сегодня можно утверждать, что производители обслуживают банки: мы даем им возможность зарабатывать, они диктуют нам свои кредитные ставки. А систему нужно выстраивать от того, кто создает добавочную стоимость. Когда мы отрегулируем механизмы взаимодействия банков с производителями, сможем сохранять невысокие ставки стабильными длительное время, тогда появятся условия для стремления предпринимателей в сферу производства.

— Вы ежегодно инвестируете в развитие производства около 1 млрд рублей. Каждый год они расходуются на разные программы?

— Сегодня рынок, конкуренция, технологии не стоят на месте. Производство — живой организм, который требует то мяса, то хлеба, то овощей, то молока. Нужно следить, чтобы он был постоянно здоровым. Основную часть инвестиций мы расходуем на технологические процессы и оборудование. В этом году у нас появились инвестиционные задачи огромного масштаба: за пять лет мы должны освоить 700 млрд рублей инвестиций на создание холдинга. При таких объемах ошибки могут оказаться очень болезненными.

Потребитель и производитель: взаимное снижение рисков

— Ежегодно вы обновляете 80% ассортиментной линейки, выпускаете 2000 моделей. Это высокие риски. Как вы их снижаете, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей?

— Мы выпускаем весь спектр обуви: детскую, женскую, мужскую, домашнюю. Основной источник информации для нас — это рынок. Он диктует, что нам необходимо выпускать. У нас свой рыночный сегмент: мы занимаемся массовым производством, а массовый потребитель сегодня хочет носить обувь экономкласса, именно она наиболее востребована. Покупательная способность не только на белорусском рынке, но и в России, Казахстане низкая. В Казахстане, например, мы открыли два магазина, но после того как обвалилась их валюта, покупательная способность существенно снизилась — это моментально отразилось на продажах. Экономлинейка дает возможность ориентироваться на массового покупателя, а широкий ассортимент позволяет удовлетворить потребности разных категорий покупателей. Некоторые модели в конце сезона остаются непроданными — тогда цены снижаем.

— Вы выпускаете 14 коллекций в год, то есть ваше сегментирование потребителей становится более глубоким. Это следование мировым трендам или таким образом вы снижаете риски невостребованности товара?

— В первую очередь это снижение рисков и управление ими. Когда какая-то коллекция становится более популярной, мы расширяем ее производство. Что касается мировых трендов в обувной моде, то здесь есть разница между потребителями обуви премиум-класса и потребителями экономсегмента, с которым работаем мы. В белорусских бутиках представлена обувь из последних европейских коллекций. Но если брать среднеценовой сегмент, мы отстаем в целом минимум на полтора сезона.

— Почему?

— Думаю, последствия советской ментальности: потребители отличаются определенным консерватизмом, причем схожая ситуация и в России, и в Казахстане.

— Наряду с такой тенденцией вы стремитесь «быть в европейском тренде», ведь ваша компания работает и с молодыми потребителями?

— Такая тенденция с каждым годом усиливается. Если пять лет назад о производстве мокасин мы и не думали, то сейчас видим, что популярность этой группы и в женской, и в мужской коллекции растет. Советская ментальность постепенно отходит в прошлое. Вспомните, десять лет назад сотовые телефоны были у единиц, персональные компьютеры — тоже. Сегодня они практически у каждого. Мой двухлетний внук сам управляется с планшетом. Скорость изменений вокруг нас постоянно нарастает, информационные технологии развиваются очень быстро — и мы должны это учитывать в своем производстве.

— На обувном рынке тоже есть свои стереотипы. Считается, что итальянцы — законодатели мод, немцы — лидеры в комфортности, французы удивляют своей оригинальностью. А каковы сегодняшние реалии?

— Немцы за последние 20 лет сдали свои позиции на обувном рынке. Хотя 30–40 лет назад этот бизнес был очень хорошо развит в Германии. Если говорить о том, где рождается обувная мода, то сегодня французы могут легко поспорить с итальянцами за корону законодателей. Просто классическим рынком потребления для итальянской обуви является Россия, отсюда и наше представление об Италии как главной стране обувной моды.

— История, которая случилась у вас с Baldinini, говорит о том, что вам интересен стратегический партнер из Европы? Ведь партнерство с раскрученным брендом может сократить сроки выхода на европейские рынки.

— Мы уже публично комментировали историю с Baldinini. Когда мы покупали у этой компании сезонную коллекцию, они не предполагали, что в этот же сезон мы ее и произведем. Рассчитывали, что опоздание на два сезона будет нормальным. Деньги мы все равно заработаем. Они не ожидали, что мы сможем так быстро доработать коллекцию и одновременно с ними запустить ее в производство, а мы это сделали. Но у нас совершенно цивилизованное общение, и мы сейчас с этим брендом в хороших отношениях. Что касается стратегического партнера, на самом деле мы в нем не нуждаемся. Мы можем выйти и на европейский рынок, но у нас готовы брать обувь по цене ниже той, по которой она шьется в дешевых провинциях Китая. Нам понадобится 15–20 лет, чтобы внедриться на европейский рынок при таких условиях. Однако главные проблемы в освоении европейского обувного рынка находятся не в экономической области, а в политической. Они нас в основном и ограничивают.

— Как вы учитываете национальные предпочтения — например, казахов и россиян?

— Особенных различий по модельному ряду нет. В Казахстан мы поставляем обувь с другими цветовыми акцентами, более восточными. Там, например, очень популярен зеленый цвет. Россия — большая страна, разные регионы, разные погодные условия. В Беларуси европейские зимы — у нас покупают меньше обуви на натуральном меху, популярна шерстяная трикотажная подкладка. В России востребована обувь на теплом натуральном меху из-за местных погодных условий. Требовательность к комфорту характерна для всех рынков, советская ментальность нас еще объединяет.

— Вы активно развиваете программы лояльности. В отличие от многих, не сводите построение лояльных отношений к накопительным и бонусным программам, скидкам. У вас есть интересный формат: потребительские конференции. Кто в них участвует, каковы их цели и задачи?

— Лояльность скидками не заработаешь. Мы последовательно работаем с потребителем, это позволяет нам через нашу фирменную сеть магазинов продавать 50% реализуемой на белорусском рынке обуви. Это уникальный показатель. Фирменные магазины и являются основным источником информации. Они ежеквартально присылают отчеты со статистикой: какая обувь востребована потребителем, что не пользуется спросом, каковы пожелания на будущий сезон. Мы видим по этим отчетам, в каком направлении работать. Чтобы увеличить продажи во всех остальных магазинах, проводим потребительские конференции. Еще на стадии разработки модели показываем, какими будут основные тенденции, выслушиваем оценки, замечания, рекомендации. Потом обобщаем их и вносим изменения в модели нового сезона. Это не просто дань моде, а важный элемент бизнес-процессов. Как мы уже говорили, это снижает наши риски и позволяет производить обувь, которую хочет носить наш потребитель. Благодаря таким конференциям в нашей линейке появились мокасины, прошивная обувь. Мы прислушались к мнению покупателей и запустили в производство зимнюю обувь разнообразного цветового ряда, а не преимущественно черно-коричневого, как это было раньше.

— Есть ли особенности ведения бизнеса в России, Казахстане, на Украине? Вы работаете на этих рынках через создание собственной фирменной сети или сотрудничаете с местными представителями?

— Рынок лучше знают местные представители, они успешнее продают нашу обувь. Есть и другие причины такого предпочтения. Например, у нас было два магазина в Москве. Если бы белорусы были их учредителями, они оказались бы лишены льгот как представители малого бизнеса, а москвичи такие преференции имеют. Мы планировали начать перерегистрацию магазинов, но для белорусов арендная ставка сразу же увеличивалась в три-четыре раза. Автоматически бизнес становился экономически невыгодным. На мой взгляд, это дискриминация. В Беларуси — наоборот: если ты представитель иностранного государства, тебе предоставляют льготы.

— У вас есть программа освоения латвийского рынка. Это способ внедриться на рынок Евросоюза?

— Это инициатива дочери. Сейчас рассматриваем две альтернативы: будем либо совместно с местными представителями открывать розницу, либо пробовать себя в самостоятельном плавании. На латвийском рынке тоже своя специфика — чужакам приходится труднее. Должен быть местный представитель.

Семейная династия

— Испытываете ли вы проблемы с кадрами?

— Начинаем испытывать.

— Обычно крупные бизнесы сотрудничают с местными вузами и колледжами. Есть ли у вас такие партнеры в Витебске?

— Мы работаем и с технологическим университетом, и с технологическим колледжем, и с колледжем легкой промышленности, с которыми заключены соответствующие договоры. Специалисты, технологи, модельеры проходят практику в нашей компании, и, пока они еще студенты, мы видим, кто из них нам подходит, а потом приглашаем на работу. По аналогичной схеме работаем и с колледжем легкой промышленности, который готовит швей, мастеров.

— В свое время у нас с гордостью говорили о семейных династиях шахтеров, сталеваров, растениеводов… Ваши дети продолжают семейную династию обувщиков?

— Можно и так сказать. Сын руководит предприятием «Сан Марко», которое входит в наш холдинг. На нем работают тысяча человек. Дочка занимается поставками материалов из Америки. Внучка тоже говорит, что будет заниматься только обувью.

— Типичный минус семейных бизнесов — когда дом становится продолжением работы и основные обсуждения за семейным столом сводятся к рабочим моментам. Есть ли такая болезнь в вашей семье?

— Я сторонник того, чтобы разделять производственные и семейные отношения. На работе есть четкая иерархия, и это одни отношения — служебные. Дома же нет начальников и подчиненных, а есть родные люди. Поэтому рецепт один: меньше говорить о работе дома.

— У вас рабочая сила достаточно дорогая. Некоторые производители переносят часть своего производства в Китай: с одной стороны, чтобы быть ближе к перспективному китайскому рынку, с другой — чтобы удешевить производство. У вас есть такие намерения?

— У нас есть определенная кооперация, в том числе и с Китаем, и с Индией. Но дешевизна рабочей силы в Китае, если иметь в виду промышленно развитые провинции, такие как Шанхай, — это уже миф. Сейчас там средний уровень зарплаты выше, чем в Беларуси. Даже выше, чем в Минске. Сегодня эффективное китайское предприятие, которое хочет сохранить костяк кадров, меньше 500 долларов рабочему не платит.

О государственно-частном партнерстве

— Указ президента о создании кожевенно-обувного холдинга «Марко» вступил в силу с ноября 2013 года. Кто был его инициатором?

— Это было встречное движение наших предприятий и государства.

— Учитывая, что вы не первый год используете холдинговую модель управления, прислушивались ли к вашему мнению в процессе подготовки проекта указа?

— Управляющая компания «Марко» имеет опыт финансового взаимодействия со своими предприятиями, у нас отработана модель централизованной трансляции задач, совместной разработки стратегии, способов контроля, анализа поступающей информации, оперативного внесения изменений в планы и т.д. Поэтому указ № 467 — это фундамент для нашей работы. Имея опыт за плечами, мы понимаем, что между юридически описанной моделью и ее реализацией лежит долгий путь. Чтобы выстроить практическую цепочку управления, нужно дорабатывать указ по ходу дела. Например, продажа или движение материальных ценностей внутри холдинга не должны облагаться налогами. На сегодняшний день мы не имеем права продать сырье нашим предприятиям без налоговых издержек. Создали указ, есть положение о холдингах, но пока не внесли в них самые существенные моменты, поэтому документы будут дорабатываться.

— Вы планируете задействовать включенный указом в холдинг Витебский меховой комбинат в вашей вертикально интегрированной цепочке? Его продукция может стать сырьем для вас?

— Пока такой цепочки нет. Кроме использования самого меха, должна быть государственная программа развития сырьевой базы. Кожевенно-обувной холдинг может стать мотором, двигающим развитие других отраслей — сельского хозяйства, строительства, ведь будет осваиваться огромный объем инвестиций. У нас пока нет такого межотраслевого взаимодействия. Чтобы его создавать, нужен ряд государственных программ. Чтобы получать необходимый объем сырья, надо заниматься овцеводством по всей республике. Но овца — специфическое животное. Сырые белорусские почвы отрицательно сказываются на качестве меха. В горах земля более каменистая, сухая, поэтому там овцеводство перспективно. И нужного поголовья все равно не разведем — для наших сырьевых потребностей требуется как минимум 1 миллион овец. Витебский меховой комбинат специализировался в свое время на переработке меха кролика. Природные условия у нас для этого есть. Опять-таки возрождение кролиководства — задача государственного масштаба. Если бы можно было организовать производство на местном сырье процентов на 60–70, тогда эффективность была бы гораздо выше, может быть, даже удвоилась бы.

— В состав ЕврАзЭС входит Казахстан. Казахстанские овцы обладают нужными характеристиками?

— В Казахстане есть и овцы, и верблюды. Но там разводят грубошерстные породы. В советские времена такой мех использовали для пошива военных тулупов. Для дубленки высокого качества или для подкладки нужны тонкорунные овцы, это другая порода. Сейчас, когда существует Евразийский союз, можно разрабатывать и межгосударственные программы на уровне правительств. Нашего уровня здесь явно недостаточно.

— Каких инвестиций потребует этот проект и какова доля «Марко» в нем?

— Около 70 миллионов долларов, из них примерно 75% будет инвестировать «Марко».

— Какие выгоды извлечет государство от создания холдинга?

— Это пионерский проект государственно-частного партнерства. Мы понимаем, какую несем ответственность. Что такое банкротство Витебского мехового комбината? Это сотни людей, оказавшихся без работы, а ведь им нужно кормить семьи, оплачивать жилье, учить детей и т.д. Мы увеличиваем в холдинге количество рабочих мест с гарантированными зарплатами и социальным пакетом. Для социально ориентированного государства это очень важно. Мы дадим возможность обеспечить работой строителей, работников сельского хозяйства. Сможем отработать модель холдинга с совместным участием государства и бизнеса, и наш опыт, когда он окажется успешным, смогут использовать другие. Планируем избавиться от лишних затрат внутри холдинга — входящие в него предприятия будут работать эффективнее. Государство очень заинтересовано в таких результатах сотрудничества.

— Государство работает над задачей привлечения инвесторов в страну. Вы как член Совета республики можете сказать, какими мерами надо стимулировать национальных инвесторов вкладывать в развитие национальных бизнесов?

— Инвестор — как иностранный, так и национальный, — заинтересован в стабильности. Он планирует окупаемость инвестиций, особенно крупных, на многие годы вперед. Поэтому в первую очередь требуется стабильное законодательство. Чтобы инвестор был уверен в сохранности своих вложений и четко представлял, по каким правилам будет работать. Важен равный доступ к ресурсам — как к финансовым, так и к сырьевым. Потому что сейчас государственные предприятия и в первом, и во втором случае находятся в привилегированном положении.

Не о работе

— Однажды вы сказали, что каждый предприниматель должен быть немного актером. Почему?

— Предприниматель не всегда может открыто демонстрировать свои эмоции. Если вы хотите добиться в сделке определенного результата, например нужной цены контракта, иногда приходится делать вид, что вы не очень-то и заинтересованы в нем, и т.п. Не только бизнесмены, но практически все люди время от времени играют в жизни.

— Сократ утверждал, что каждый человек — солнце, только дайте ему светить. Вы с ним согласны?

— Да. Человека нужно подбадривать. Даже если он знает, что вы делаете ему комплименты авансом, он их еще не заслужил, то начнет стремиться к тому, чтобы оправдать ваши завышенные характеристики.

— В бизнесе правила меняются. Должны ли они меняться в семье?

— Некоторые меняются, а некоторые — нет. Когда мужчина и женщина встречаются и хотят создать семью, сначала их объединяют любовь и страсть. И если в будущем они не перерастут во взаимное уважение и общие духовные ценности, сложно будет сохранить отношения. В наше время потеряны многие духовные ориентиры. В государстве очень важно поддерживать роль церкви как института нравственности. Бездуховный человек не имеет правильной внутренней опоры, он быстро поддается всяким соблазнам и становится разрушителем, а не созидателем.

— Есть индивидуалисты, есть коллективисты. Вы на чьей стороне?

— Я индивидуалист в том смысле, что привык отвечать за свои поступки сам. У меня есть собственное мнение, я готов его защищать.

О компании

Управляющая компания холдинга «Белорусская кожевенно-обувная компания «Марко» — один из крупнейших обувных производителей на рынке СНГ.

В состав холдинга входят: три обувные фабрики («Марко», «Красный Октябрь», «Сан Марко») с филиалами в нескольких городах Витебской области, Витебский меховой комбинат, «ВитМа» (производство сумок и кожгалантереи) и один из крупнейших в Беларуси обувных ритейлеров «Марко-сервис» (свыше 40 магазинов в Беларуси). Мощность холдинга составляет 4 млн пар обуви в год. По плану перспективного развития к 2017 году она будет увеличена до 5 млн пар в год.

Продукция «Марко» реализовывается на рынках Беларуси, России, Казахстана и Латвии. В компаниях холдинга работают 4500 сотрудников.

Текст: Ирина Бутовская

Фото: Сергей Пилипович

Интервью опубликовано в журнале "Бизнес-ревю" № 6–7 (120–121) июль-август 2014