Публикацииархив

01 декабря 2017 г.

Саморегулирование профессиональной и предпринимательской деятельности: практическое пособие

В книге представлены материалы, отражающие сущность саморегулирования, историю его возникновения и развития; анализируются достоинства саморегулирования как альтернативы государственному вмешательству в экономику, излагаются условия, необходимые для создания и развития саморегулируемых организаций.

На пути к 100 миллиардам ВВП

Распечатать 24.01.2020

Темп роста белорусской экономики пока не позволяет достичь обозначенную цель по ее увеличению до 100 млрд долларов к 2025 году. Согласно первой оценке Белстата, в 2019 году ВВП прирос лишь на 1,2%. Очевидно, что страна остро нуждается в формировании новых точек экономического роста. Учредитель и директор инновационной компании «Адани», член Совета по развитию предпринимательства Владимир ЛИНЕВ убежден, что ускориться можно только за счет развития высокотехнологичных секторов.

– Владимир Николаевич, белорусское правительство поставило ам­бициозную задачу практически удвоить ВВП страны. Где могут быть созданы должные точки роста в экономике?

– На мой взгляд, достичь цели только за счет наращивания производства в рамках действующих мощностей невозможно. Сказать, чтобы все быстрее побежали, больше начали производить и продавать – так в современном мире не получится. Рынки перенасыщены товарами и услугами.

Чтобы удержать или расширить свою долю рынка, большинство производителей пытаются улучшать продукцию, заниматься так называемыми поддерживающими инновациями. И проблема здесь в том, что как ты ни совершенствуй свой продукт, обязательно наступит момент, когда эти улучшения окажутся попросту ненужными покупателю. Соответственно в долгосрочной перспективе ставка на поддерживающие инновации – тупиковый путь. Выбравшая его компания неизбежно столкнется со спадом производства, а в худшем случае – с банкротством.

Аналогично и в рамках страны: не стоит ждать взрывного роста, опираясь только на действующие производства, даже если они будут активно модернизироваться, улуч­шая свою продукцию. Точки ускоренного роста могут сформировать лишь так называемые подрывные инновации, в результате которых появляется неожиданно новый для покупателей продукт. В экономической теории такой подход называется ориентацией на непотребителя.

По стандартам Forbes, к быстрорастущим копаниям принято относить те, которые показывают ежегодный рост не менее 25% в течение 3–4 лет. Эти бизнесы появляются преимущественно в высокотехнологичных секторах, и именно на них сегодня в мире стараются делать ставку.

Такой же политики должна придерживаться и Беларусь, если хочет ускорить рост национальной экономики. Надо повышать эффективность стратегических бизнес-единиц. Если они не могут расти с должным темпом, то их стоит трансформировать, для чего в стране должна реализовываться соответствующая стратегия.

– А компании «Адани», работающей в высокотехнологичном секторе, каких темпов роста удалось достичь? На каких принципах формируете свою линейку продукции?

– Последние 4 года мы прирастали с темпом 25–30% ежегодно и по западным стандартам нас можно отнести к быстрорастущему бизнесу. Обеспечивать рост позволяют все те же инновации, на которые мы тратим до 10% от оборота.

К слову, ведущие университеты мира регулярно проводят исследования с целью выявить критерии успешного бизнеса. В частности, замечено, что устойчиво растущие компании активно реинвестируют не менее 5–6%, а часто до 20% от собственной выручки. Те же, у кого этот показатель ниже, испытывают трудности, скатываются в стагнацию или вовсе прекращают существование

До 80% наших разработок имеют коммерческий успех или, по крайней мере, окупаются. С одной стороны, мы практикуем поддерживающие инновации. Ранее выведенные на рынок и затем улучшенные продукты дают должный оборот, позволяя развиваться компании. С другой – инвестируем в разработку подрывных продуктов, создающих новые рынки. Именно они и являются основным источником роста.

Здесь я бы выделил еще одно ключевое понятие – компетенции, которые позволяют применять уникальные технологии в управлении, производстве, продажах. «Адани» – инновационное предприятие полного цикла. Мы можем быстро разработать новый продукт (есть соб­ственный исследовательский центр), организовать крупносерийное производство, вывести новое изделие на международный рынок – все это отдельные компетенции, позволяющие быть инновационными.

– Как удалось повысить выживаемость прорывных инноваций? Все-таки, как показывает мировая практика, не более 10% новых разработок приводят к успеху. Вы ж назвали цифру в 80%.

– Во-первых, мы подбираем талантливых сотрудников, мотивируем их к инновационной деятельности и объединяем в команды.

Во-вторых, у нас сформировалась достаточно уникальная система управления, которая соответствует термину «управляемый хаос». Ставку сделали на автономную работу команд над проектами. Все члены коллектива на равных разделяют не только ценность, но и ответственность.

Вертикальная система управления уступила место горизонтальной, без четкой иерархии, с достаточной свободой и одновременно ответственностью сотрудников, а на смену классическому разделению на отделы пришло проектное планирование.

Управление производством и сбытом перешло к командам, формируемым под определенный проект из представителей разных отделов. Команды выносят свои инициативы на научно-технический совет предприятия, который определяет приоритетность исполнения задач, а также распределяет ресурсы.

Таким образом я стал «дробить» компанию, пытаясь найти наиболее эффективные звенья. Управленческий верх не должен быть главным в цепочке. Его следует подчинить задачам и целям, которые решает нижнее звено. Проводя параллель с армией, можно сказать, что взвод должен стать подразделением быстрого реагирования, которое может идентифицировать задачу и выполнить ее.

Кроме того, пришел к выводу, что для поиска новых точек роста в компании следует создавать специальные отделы, своего рода внутрикорпоративные акселераторы. Менеджеры этих отделов должны заниматься поиском перспективных продуктов, анализировать и управлять рисками, участвовать в распределении инвестиционных потоков. Мы создали такой отдел и с его помощью нашли оптимальные для себя ниши на рынке.

– Одним из вызовов для современного бизнеса стало сжатие жизненного цикла продуктов. Как к этому приспособиться?

– Действительно, жизненный цикл большинства продуктов сократился с 5–7 лет, как это было еще 20 лет назад, до 1–2. Следом сущест­венно сократился и период вывода нового продукта на рынок. В идеале с момента принятия решения до реализации проекта должно пройти менее года. Соответственно прежние методы в духе «дай обоснование, составь график, мы его включим в план, поищем финансирование» не обеспечивают желаемой эффективности. Более того, в реализации некоторых проектов четкого планирования вообще может не быть, на смену приходят гибкие стили управления типа Scrum и Agile.

– Владимир Николаевич, какие источники финансирования наиболее релевантны для инновационных проектов?

– Высоко рискованные инвестиции в новые продукты практически невозможно осуществлять в формате заемного финансирования. При риске более 50% привлекать целевой кредит не имеет смысла, скорее всего, он окажется проблемным.

Одно дело – обновить основные фонды, построить, например, новое здание, которое так или иначе окупится в течение 5–10 лет. И совсем другое – пробовать превращать в деньги какой-то инновационный продукт или услугу.

Это еще одна причина, почему возрастает роль реинвестирования за счет оборота или прибыли. Если проект прогорит, компания не испортит себе кредитную историю, а просто заработает меньше.

Если экстраполировать вышесказанное на всю страну, то можно сделать вывод, что в современных условиях классическое кредитование не способствует появлению быстрорастущих компаний и формированию новых точек роста в национальной экономике.

Стимулируя кредитование, можно получить обратный эффект. Пытаться развивать инновации за счет заемного финансирования – это все равно что взять кредит, купить квартиру и поехать на отдых. Когда вернешься, банкротом уже будешь. Стратегия привлечения денег в нынешней ситуации, на мой взгляд, неэффективна.

Следом возникает еще один вопрос: кто в Беларуси может позволить себе отказаться от консервативного кредитного подхода в пользу более рискового инвестирования за счет средств компании?

У менеджеров государственных предприятий права на риск практически нет (за финансовые провалы можно и свободы лишиться), поэтому они работают по сути только на улучшение продукта и растут в лучшем случае на 1–2 % в год. Право на риск есть у частных компаний. Именно они могут приспособиться к новым реалиям рынка и стать драйвером экономического развития.

– Какие госорганы, на ваш взгляд, должны быть проводниками инновационной политики в стране?

– Современную Беларусь я бы сравнил с крупной вертикально интегрированной корпорацией. Кстати, в мире десятки корпораций имеют обороты, кратно большие размера нашего ВВП.

У белорусской «корпорации» есть свои «отделы» – отраслевые министерства и ведомства. Именно они, Минпром, Минсельхозпрод и др., на мой взгляд, должны стать проводниками инновационной политики.

Этим министерствам следовало бы совместно разработать стратегию инновационного развития, соответствующую стратегии быстрорастущей корпорации, в т.ч. определиться с наиболее очевидными компетенциями, накопленными в стране и способными заложить основу для будущих точек роста. Здесь во многом можно позаимствовать опыт Сингапура.

Если заложить в эту стратегию правильную модель, сделать ее гибкой (так, чтобы она корректировалась хотя бы каждые 2–3 года), то промышленность и другие отрасли экономки методом проб и ошибок сами сгенерируют точки роста.

Алесь ГЕРАСИМЕНКО для "Экономической газеты"